8
XuânKỷHợi 2019
các công ty có thương hiệu,
có nguồn nhân lực tốt và có
thị trường rộng lớn.
Nền tảng ấy đã giúp PAN,
trong thời gian ngắn, xây dựng
được chuỗi giá trị, sản xuất sản
phẩm đủ sức đáp ứng các tiêu
chuẩn quốc tế, đồng thời thiết
lập được nền tảng vững chắc
trong ngành nông nghiệp, thực
phẩm, phân phối sản phẩm đến
tay người tiêu dùng.
. Như vậy là PAN đã khá
khôn khéo khi chủ yếu M&A các
công ty hàng đầu trên thị trường?
+ Đúng là những doanh
nghiệp mà PAN thực hiện
M&A đều nằm trong tốp đầu
của thị trường, mạnh về sản
phẩm, thương hiệu, hệ thống
phân phối. PAN được hưởng
lợi ngay các giá trị và kết quả
kinh doanh từ các công ty này.
Tuy nhiên, quan điểm của
PAN về M&A không chỉ là tài
sản, dòng tiền, doanh thu hay
lợi nhuận của các công ty PAN
nắm vốn chi phối mà trên tất
cả chúng tôi có nguồn nhân
lực chất lượng cao. Chính con
người mới là điều kiện tiên
quyết thúc đẩy tăng trưởng kinh
doanh nhanh, bền vững của các
doanh nghiệp khi trở thành một
thành viên của tập đoàn.
. Hậu M&A chưa bao giờ là
đơn giản. Vậy bằng cách nào, chị
với vai trò người đứng đầu có được
sự hợp tác và chấp nhận về “mái
nhà chung” từ các công ty được
M&A trên thị trường mà không
vấp phải sự phản ứng?
+ Thách thức thông thường
của một thương vụ M&A là
sự xung đột giữa người cũ và
người mới. Mua thành công
một công ty đã khó, quản trị
công ty sau M&A càng không
dễ dàng. Sự xung đột này rất
dễ hiểu vì người ta lo lắng về
sự thay đổi chiến lược kinh
doanh, nhân sự, văn hóa công
ty, kể cả việc có thể mất các
lợi ích cá nhân từng có.
Tuy nhiên, với PAN thì
khác, khi chọn M&A, PAN
luôn nhắm đến các công ty
kinh doanh minh bạch, người
đứng đầu công ty đó có tâm,
có tầm, sẵn sàng cùng hợp tác,
dám thay đổi để thúc đẩy doanh
nghiệp vươn đến tầm cao mới.
Thực tế, sau khi giữ vai trò
chi phối, PAN không thay đổi
bộ máy nhân sự các công ty
mình sở hữu. Chúng tôi dựa
vào lực lượng tại chỗ, đưa
thêm người vào hội đồng
quản trị để hỗ trợ nâng cấp
hệ thống quản trị, hoạch định
chiến lược kinh doanh và gọi
vốn từ các công ty đầu tư.
Qua đó nâng cao năng lực tài
chính, sức cạnh tranh và khai
thác hết tiềm năng sẵn có của
công ty cũ.
Cơ chế của PAN sau M&A là
mở cho công ty hoạt động linh
hoạt nhằm phát huy
tối đa nội lực, giúp
nhân sự trong công
ty có động lực cống
hiến vì sự phát triển
bền vững của doanh
nghiệp, trong đó có
lợi ích của chính họ.
Với mục tiêu con người là vốn
quý nhất thì mọi xung đột hay
rào cản của M&A dễ dàng được
hóa giải.
. PAN đang có những nỗ lực
đầu tư mạnh cho nông nghiệp, đặc
biệt là nông nghiệp công nghệ cao,
trong khi đầu tư vào lĩnh vực này
không đơn giản. Chị đang có bài
toán chiến lược ra sao?
+ Ngành nông nghiệp đang
có những chuyển đổi mạnh
hướng đến ứng dụng công
nghệ cao và thay đổi phương
thức sản xuất để tạo ra sản
phẩm chất lượng. Để tạo ra
ngành nông nghiệp hiệu quả
cần rất nhiều yếu tố, như khả
năng đầu tư, hiệu quả đầu tư,
chất lượng nguồn nhân lực,
thị trường,...
Chúng tôi xác định chỉ các
doanh nghiệp có khả năng
phát triển chuỗi cung ứng
khép kín mới có thể giữ được
tốc độ tăng trưởng dài hạn
và sở hữu các thương hiệu
quốc gia, có khả năng vươn
ra cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong khu vực và
thế giới. Cách tiếp cận nông
nghiệp của PAN là đảm bảo
chất lượng, được người tiêu
dùng chấp nhận mới từng
bước phát triển quy mô và
quảng bá thương hiệu.
. Tập đoàn Sojitz (Nhật Bản)
vừa đầu tư 35 triệu USD để mua
10% cổ phần của PAN, cuộc hợp
tác này sẽ đem lại lợi thế nào cho
tập đoàn?
+ Để đi đến cái bắt tay giữa
hai bên, Sojitz đã mất gần hai
năm tìm hiểu về PAN trước
khi quyết định rót vốn đầu tư.
Tuy nhiên, đây không phải
là chuyện một công ty nước
ngoài đầu tư theo kiểu tài
chính đơn thuần vào công ty
Việt Nam, mà là mối quan hệ
hợp tác kinh doanh, cùng nhau
nâng tầm chất lượng nông sản,
thực phẩm Việt Nam.
Bằng kiến thức, công nghệ
Nhật và sở hữu
mạng lưới kinh
doanh toàn cầu,
Sojitz sẽ hỗ trợ
PAN cải thiện năng
suất cây trồng, vật
nuôi, thiết lập chuỗi
giá trị thực phẩm,
phát triển sản phẩm giá trị
gia tăng, hệ thống phân phối.
Điều này có nghĩa rằng PAN
không đơn thuần là thông qua
hệ thống phân phối của Sojitz
để bán hàng ra thị trường quốc
tế, dù doanh thu, lợi nhuận là
quan trọng, thể hiện tính hiệu
quả của công ty. Điều chúng
tôi muốn thúc đẩy chính là
xây dựng được thương hiệu
Việt cho nông sản phẩm, thực
phẩm Việt Nam, dựa trên hợp
tác với Sojitz.
. Chị có thể cho biết chiến lược
kinh doanh của PAN trong thời
gian tới?
+ Về sản phẩm, PAN sẽ
luôn xuất phát từ thị trường
và nhìn thấy sớm xu hướng để
đáp ứng, nhất là chất lượng, sự
độc đáo, tính sáng tạo và sức
khỏe cho người tiêu dùng để
thu hút người mua.
Chúng tôi tiếp tục kế hoạch
mua cổ phần chi phối một số
công ty có thế mạnh trong
ngành nông nghiệp và thực
phẩm để thúc đẩy chuỗi giá trị
sản xuất nhiều mặt hàng chủ
lực của ngành nông nghiệp,
thực phẩm Việt Nam.
Trên nền tảng này, PAN kỳ
vọng doanh thu sẽ cán mốc
1 tỉ USD và lợi nhuận trước
thuế từ 95 đên 100 triệu USD
muộn nhất là vào năm 2022.
. Xin cam ơn chị.•
Mua thành công
một công ty đã
khó, quản trị công
ty sau M&A càng
không dễ dàng.
công ty tỉ USD
Với mục tiêu con người là vốn quý nhất thì mọi xung đột hay
rào cản của M&A dễ dàng được hóa giải.
PHƯƠNGMINH
thực hiện
Người phụnữ
lãnhđạo
Bằng chiến lược M&A,
PAN đang nắm giữ
Công ty Cổ phần Giống
cây trồng trung ương
(Vinaseed - NCS), Công
ty Cổ phần Giống cây
trồng miền Nam (SSC),
Công ty Cổ phần Bibica
(BBC), Công ty Cổ phần
Chế biến hàng xuất khẩu
Long An (Lafooco - LAF),
Công ty Cổ phần Xuất
nhập khẩu thủy sản Bến
Tre (AquatexBentre -
ABT), Công ty Cổ phần
thực phẩm Sao Ta (Fimex
VN - FMC),…Qua đó dần
hoàn thiện chuỗi giá trị
khép kín theo mô hình
Farm - Food - Family,
kỳ vọng đến năm 2022
sẽ đưa doanh thu cán
mốc 1 tỉ USD.
G
iọng nói nhẹ
nhàng, mái tóc
dài chấm lưng,
ở chị toát ra sự
dịu dàng, đầy
nữ tính. Nhưng ít ai ngờ, chị
Nguyễn Thị Trà My, Tổng
Giám đốc Tập đoàn PAN,
đang lãnh đạo một loạt công
ty có tên tuổi trên thị trường
với doanh thu hằng năm lên
đến gần tỉ USD.
Tập trung vào hai mũi nhọn
là nông nghiệp và thực phẩm,
chị My đang dẫn dắt Tập đoàn
PAN đặt mục tiêu trở thành
công ty hàng đầu hoạt động
trong lĩnh vực nông nghiệp,
xây dựng thương hiệu đáp ứng
các tiêu chuẩn cho bất kỳ thị
trường khó tính nào trên thế
giới.
. Tại sao PAN lại phát triển
kinh doanh trong ngành nông
nghiệp và thực phẩm bằng chiến
lược M&A, thay vì xây dựng từ
đầu, thưa chị?
+ Đối với ngành nông
nghiệp và thực phẩm, nếu
khởi động từ đầu sẽ cần thời
gian rất dài để có được vị thế
một doanh nghiệp lớn. Chẳng
hạn, nếu xây dựng một công
ty giống từ đầu, để có được
những bộ giống tốt cần có
sự đầu tư nghiên cứu và phát
triển, cùng với đó là hình
thành đội ngũ nhân lực có
chuyên môn cao, với phòng
thí nghiệm và đồng ruộng để
thực nghiệm và cả hệ thống
phân phối nữa thì thời gian
có thể kéo dài nhiều năm. Vì
vậy, thông qua các thương vụ
M&A, PAN đã sở hữu được
